目的陳述除非轉(zhuǎn)化為行動，否則是沒有意義的。因此，讓我們探索可以將目的嵌入企業(yè)的五個渠道：戰(zhàn)略，運營模型，文化，內(nèi)部報告和治理。

讓我們從 strategy開始。公司的宗旨應(yīng)決定其所參與的活動。戶外服裝公司Patagonia的宗旨是環(huán)境更新，其聲明中強(qiáng)調(diào)“巴塔哥尼亞開展業(yè)務(wù)以拯救我們的家園”。這些不只是抱負(fù)。在2011年最大的購物日黑色星期五，它在《紐約時報》上刊登了整版廣告其中以標(biāo)題為“不要購買此夾克”的巴塔哥尼亞羊毛為圖片。杭州平面設(shè)計廣告強(qiáng)調(diào)了其“通用線倡議”，鼓勵顧客修理和重復(fù)使用他們的衣服，而不是購買新衣服。該計劃在18個月內(nèi)修復(fù)了30,000多個項目，最終以銷售為代價，在2012年增長了30％。2017年，Patagonia創(chuàng)建了其Worn Wear在線二手服裝市場，盡管這會減少其二手服裝的銷售。新東西。同樣，CVS不僅將自身改名為CVS Health，還做出了戰(zhàn)略決定，即在巴克萊（Barclays）關(guān)閉其避稅部門時停止銷售卷煙。

通過戰(zhàn)略建立信譽的潛力是該目標(biāo)的另一個優(yōu)勢。杭州平面設(shè)計對于利益相關(guān)者來說，驗證目標(biāo)明確的聲明是否已經(jīng)付諸實踐要比模糊的試圖做所有事情的聲明容易，因此幾乎任何策略都可能與之相一致。

嵌入目標(biāo)的第二種方法是調(diào)整操作模型–企業(yè)如何運行其核心業(yè)務(wù)。例如，當(dāng)英國超市Tesco將其核心目標(biāo)定義為“為客戶創(chuàng)造價值以贏得終生忠誠度”時，它需要確保其流程不妥協(xié)地面向客戶。例如，杭州平面設(shè)計它已經(jīng)有超過90％的效率可以將產(chǎn)品投放到貨架上，但這還不足以實現(xiàn)“終生忠誠度”等理想目標(biāo)。因此，它重新設(shè)計了流程，以確保客戶始終可以在需要時購買所需的產(chǎn)品。同樣，它承諾所有商店都將有“一位幫助我的經(jīng)理”，但還沒有管理或培訓(xùn)系統(tǒng)來兌現(xiàn)這一承諾。因此，它簡化了商店的日常工作，并分層了層次結(jié)構(gòu)，使管理人員可以自由地為客戶提供服務(wù)，而不必花費時間進(jìn)行不必要的向上報告。它還啟動了一項重要的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃。

杭州平面設(shè)計您可能會認(rèn)為，具有有效流程和管理培訓(xùn)的運營模式應(yīng)該是任何一家優(yōu)秀公司的特征，而不僅僅是有目的的公司。當(dāng)然，如果可以粗略估計收益，那么每個組織都會提倡改善流程和提高管理人員技能。但是所有企業(yè)都面臨權(quán)衡取舍。即使是最好的公司，也可以增強(qiáng)其運營模型的許多方面。杭州平面設(shè)計運營模型調(diào)整涉及優(yōu)先考慮將迫切需要改進(jìn)的維度，以將目的付諸實踐–這再次凸顯了針對目的的需求。

第三，首席執(zhí)行官應(yīng)確保在企業(yè)內(nèi)部和外部都進(jìn)行綜合報告。這涉及收集有關(guān)員工，團(tuán)隊和項目在與目標(biāo)相關(guān)的維度上的執(zhí)行情況的豐富信息。此信息的一種用途是性能評估。有時，CEO會就目標(biāo)進(jìn)行一次集會演講，而只是為了讓高級管理層以下的高級管理人員告訴他們的團(tuán)隊不要理會她，而是專注于部門的財務(wù)目標(biāo)。一位高管向我形容這個高級管理層是“黏土”，就像黏土阻礙了水的流動一樣，它阻止了目標(biāo)在整個企業(yè)中的流動。這種阻礙不是故意破壞，而是源于對高級管理人員進(jìn)行評估的現(xiàn)實。一家公司邀請我在特定目的場外發(fā)言，但在他們的通報中承認(rèn)，他們最重要的指標(biāo)仍然是每個合伙人的短期利潤。相比之下，當(dāng)瑪莎百貨推出計劃A時，“平衡計分卡”。杭州平面設(shè)計這將傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)與針對其計劃A目標(biāo)最受其控制的幾種非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合。

除了允許老板對其進(jìn)行評估之外，集成的內(nèi)部報告還允許員工進(jìn)行自我評估，以便他們了解自己的績效，并可以做出更明智的決策。這就需要將公司范圍內(nèi)的目標(biāo)分解為足夠的粒度，以便工人可以影響它們。瑪莎百貨（Marks＆Spencer）報告了其總體溫室氣體排放量，并按地區(qū)，活動（例如制冷與供暖）和部門（例如食品與衣物）進(jìn)行了細(xì)分。但是，即使如此，粒度也不足以指導(dǎo)單個同事，后者可以管理一個商店而不是一個地區(qū)。因此，Marks＆Spencer在內(nèi)部跟蹤各個商店級別的信息。它還測量排放活動（例如電，氣和制冷），而不是所產(chǎn)生的排放，

杭州平面設(shè)計嵌入目標(biāo)的第四種方法是調(diào)整企業(yè)文化用它。雖然目的關(guān)系到企業(yè)存在的原因及其為誰服務(wù)，但文化抓住了它的運作方式-簡單來說，這就是“我們在這里做事的方式”。文化對于確保目標(biāo)貫穿整個公司至關(guān)重要。回想一下克勞迪婭·加滕伯格（Claudia Gartenberg），安德里亞·普拉特（Andrea Prat）和喬治·塞拉菲姆（George Serafeim）所做的研究，該研究記錄了被員工認(rèn)為具有明確目標(biāo)的公司的強(qiáng)勁業(yè)績。杭州平面設(shè)計這種聯(lián)系是由中層管理人員而不是高級領(lǐng)導(dǎo)者的看法驅(qū)動的，這可能是因為前者對于確保將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為日常行動特別重要。這凸顯了目標(biāo)明確的陳述的另一個好處-它越簡單，傳遞給組織的翻譯就越少丟失。

杭州平面設(shè)計為了生活在企業(yè)中，需要促進(jìn)正確的文化。例如，優(yōu)先考慮創(chuàng)新的目的（例如Reckitt Benckiser的目的（``通過我們的產(chǎn)品創(chuàng)新來創(chuàng)造更健康的生活和更幸福的家''））可以得到強(qiáng)調(diào)自主性，杭州平面設(shè)計獎勵冒險和容忍建設(shè)性失敗的文化的最好支持。相反，強(qiáng)調(diào)成本的目的（例如沃爾瑪?shù)摹盀槿嗣袷″X，使他們能夠生活得更好”）應(yīng)伴隨著一種強(qiáng)調(diào)效率并明確定義工作角色的文化。

杭州平面設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)者通過其戰(zhàn)略選擇和自己的行為來塑造文化，但他們不能自己做任何事情。因此，一些公司要求具有基礎(chǔ)文化變革的選定員工。丹麥生物技術(shù)公司諾和諾德（Novo Nordisk）開發(fā)了一套文化原則，稱為“諾和諾德之道”，以支持其“推動變革以戰(zhàn)勝糖尿病和其他嚴(yán)重的慢性病”的目標(biāo)。它有一個“促進(jìn)者”團(tuán)隊來拜訪業(yè)務(wù)部門，以幫助他們實施Novo Nordisk Way。團(tuán)隊觀察行動中的單位，采訪經(jīng)理和員工，檢查其政策，然后向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報總體發(fā)現(xiàn)和趨勢。法國個人護(hù)理公司歐萊雅（L'Oréal）已制定了四項道德原則，以支持其“全民化妝品創(chuàng)新”的宗旨，杭州平面設(shè)計并擁有一個由75名道德通訊員組成的網(wǎng)絡(luò)，可將他們嵌入公司和每個國家/地區(qū)。他們將這些原則適應(yīng)當(dāng)?shù)氐牧?xí)俗，確保對員工進(jìn)行道德操守方面的培訓(xùn)，并且知道如何提出道德操守問題，并充當(dāng)?shù)赖虏偈貑栴}的發(fā)聲委員會。

塑造文化的另一種方法是雇用具有強(qiáng)烈文化背景的同事。回想一下巴塔哥尼亞的目的是“拯救我們的家園星球”。正如創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官Yvon Chouinard解釋的那樣：“每當(dāng)我們有空缺職位時，所有事情都是平等的，無論工作是什么，都請雇用致力于拯救地球的人”。杭州平面設(shè)計鞋類制造商Zappos為新員工提供了為期一個月的培訓(xùn)計劃，其中包括對公司價值觀的介紹，并向他們提供2,000美元的薪水（如果他們不同意的話）。（亞馬遜于2009年收購了Zappos，此后也采用了類似的計劃。）西南聯(lián)合創(chuàng)始人赫伯·凱勒赫（Herb Kelleher）在招聘新員工時將文化與經(jīng)驗和教育相提并論。技能'。

最后，嵌入目標(biāo)通常不僅需要更改首席執(zhí)行官以下的職位，還需要更改她上方的董事會。2014年《哈佛商業(yè)評論》的一篇文章報道說，只有10％的美國上市公司設(shè)有專門負(fù)責(zé)公司責(zé)任的董事會委員會，并主張這種做法越來越普遍。但是目的應(yīng)該是整個董事會的正式職責(zé)–這是公司核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)，而不是可以委派給小組委員會的輔助活動。杭州平面設(shè)計在未首先確認(rèn)其與公司宗旨相符之前，董事會不應(yīng)批準(zhǔn)并購交易，戰(zhàn)略計劃或資本支出提案。同樣，董事會通常每年花費兩天時間來討論和商定策略。這些會議應(yīng)針對目的。董事會還可以確保公司的非財務(wù)目標(biāo)既符合其既定目標(biāo)又是理想的，并可以監(jiān)控其是否實現(xiàn)了這些目標(biāo)。

由于目的不能完全用定量指標(biāo)來評估，英國的財務(wù)報告委員會（Financial Reporting Council）建議非執(zhí)行董事“走店”以真正了解企業(yè)。目前，在英國和美國，有提議將工人安排在董事會中，而一些歐洲國家已經(jīng)提出了建議。但是，一種更有效的方法是將董事會帶入員工隊伍，以使董事會可以花時間在企業(yè)中，杭州平面設(shè)計并通過結(jié)構(gòu)化的現(xiàn)場訪問來親身聽取同事的意見。我擔(dān)任倫敦商學(xué)院的理事會（相當(dāng)于我們的董事會）作為民選代表的教師 - 松散類似于一個職工董事。即使我嘗試與非金融學(xué)院和非學(xué)術(shù)人員交談，我也無法像其他金融學(xué)院那樣準(zhǔn)確地表達(dá)他們的觀點。在領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)離開之日，

盡管目的應(yīng)該是全體董事會的責(zé)任，但是委員會對于監(jiān)督目的的特定方面可能是有用的。大多數(shù)董事會結(jié)構(gòu)專門關(guān)注股東價值，因此設(shè)有專門負(fù)責(zé)薪酬，董事提名，風(fēng)險和審計的委員會。后兩個面向下行保護(hù)。但是Pieconomics強(qiáng)調(diào)了創(chuàng)造向上價值的重要性，因此創(chuàng)新委員會對于某些公司而言可能是有價值的。此外，杭州平面設(shè)計企業(yè)在決定誰之后，可以創(chuàng)建負(fù)責(zé)主要利益相關(guān)者的委員會，例如人力資本委員會或環(huán)境委員會；或者，這些問題應(yīng)該是董事會全體會議的主要議程項目。將基調(diào)放在最上方有助于確保目標(biāo)貫穿整個組織。